O PMO que mostra o que cabe
Peter Mello ·
Priorizar sem olhar a capacidade custa prazo, e quem decide raramente vê essa conta
No capítulo anterior, seis perguntas ficaram na mesa antes da aprovação de um projeto. Fazê-las uma vez é simples. Fazê-las em todo projeto, toda semana, com várias equipes disputando as mesmas pessoas, exige alguém com a visão do conjunto. Em muitas organizações, esse alguém é o PMO.
Vale lembrar as perguntas:
Existe, porém, um passo anterior às seis perguntas, e ele quase sempre fica de fora: saber quanto trabalho cabe na capacidade que a organização realmente tem. Sem isso, a prioridade vira opinião.
Uma prioridade que custou cinco dias
Em 2017, mostramos o problema com um cronograma pequeno. Refazemos aqui o exemplo com quatro atividades e duas pessoas, Joe e Mary, para olhar três situações do mesmo trabalho.
O trabalho é a produção de dois relatórios. O relatório 1 tem duas etapas, A e B. O relatório 2 também, C e D, como pode ser visto no seguinte diagrama:
Cenário 1: o cronograma inviável. Pelo caminho crítico tradicional, que olha apenas durações e dependências, tudo o que pode começar começa. Joe inicia A e C no mesmo dia, 20 de outubro. Mary acumula B e D entre 3 e 9 de novembro. O plano promete a entrega para 16 de novembro, 20 dias úteis depois do início. Só que ninguém trabalha em dupla jornada, e esse cronograma não pode ser cumprido.
Cenário 2: resolvido sem otimização. Para tirar a sobrecarga, alguém precisa decidir o que cada pessoa faz primeiro. O critério mais comum é a sensação de importância: o relatório 1 parece mais importante, então Joe faz A e só depois C. Joe termina A em 2 de novembro e C em 9 de novembro. Mary faz B de 3 a 16 de novembro e D de 17 a 30 de novembro. A entrega sai em 30 de novembro, 30 dias úteis depois do início.
Cenário 3: otimizado. Joe faz C primeiro e depois A. Joe termina C em 26 de outubro e A em 9 de novembro. Mary começa D em 27 de outubro e termina em 9 de novembro, e faz B de 10 a 23 de novembro. A entrega sai em 23 de novembro, 25 dias úteis depois do início.
A explicação é simples. Mary tem 20 dias de trabalho e só pode começar quando Joe entrega a primeira atividade. Entregar primeiro a de 5 dias libera Mary cinco dias antes do que entregar a de 10. Com as mesmas pessoas e as mesmas durações, a diferença entre o pior e o melhor cenário é de cinco dias. E, em relação ao que o cronograma inviável prometia, o melhor cenário já custa cinco dias a mais, e o outro, dez.
É importante frisar que a escolha do segundo cenário parecia razoável. O relatório 1 podia de fato ser o mais importante. O que faltava era ver, antes de decidir, o efeito dessa escolha sobre o conjunto. É o mesmo raciocínio do Capítulo 1, agora dentro de um só cronograma: o caminho crítico de recursos leva em conta que pessoas e equipamentos são limitados, e o caminho crítico clássico, não.
Cento e oitenta e cinco atividades, doze pessoas
Em um cliente, a lista de pendências do sistema de demandas da empresa reunia 185 atividades para 12 pessoas, entre ações do dia a dia e etapas de projetos de clientes diferentes. A extração levou menos de cinco minutos. Foram incluídos as pessoas, as durações conhecidas, as dependências e as datas limite, e retiradas as atividades já executadas.
Com um único comando, a planilha distribuiu tudo no tempo, conforme as horas disponíveis de cada pessoa (oito por dia, ajustável), as dependências e os prazos pactuados. Em seguida, organizou a agenda por pessoa. As reações vieram na hora. Alguém comentou: "Nossa, eu já tenho o que fazer até 11 de fevereiro de 2017?". Outro mostrou ao chefe que não podia mais pegar tarefas naquela semana.
Nesse modelo, atividade crítica é a que não consegue cumprir a data limite. Quando uma aparece, a decisão passa a ser de gestão: ela realmente precisa passar na frente das outras, ou o prazo deve ser repactuado? Também é possível passar parte do trabalho a outra pessoa. Tomada a decisão, o plano é otimizado de novo. No caso relatado, não restou nenhuma atividade crítica.
Um dos presentes disse que aquilo era o que os PMOs fazem, só que automático. Fomos cuidadosos na resposta: um PMO é muito mais do que um cronograma que reúne as aflições da empresa em um painel. Mas, para aquela empresa, naquele momento, mostrar o que cabe e o que não cabe já mudava a conversa.
Quem paga a conta
O custo aparece em outro lugar. Em artigo de 2017 dirigido aos diretores financeiros, citando o Pulse of the Profession daquele ano, apontamos US$ 97 milhões desperdiçados a cada US$ 1 bilhão investido em projetos. Víamos nos recursos compartilhados um fator-chave e estimávamos, na ocasião, que nove em cada dez cronogramas não consideravam o uso dos recursos. Era uma estimativa nossa, não um dado de pesquisa.
O prejuízo também não é só de custo. Um produto que chega depois do concorrente perde participação de mercado, e uma obra atrasada adia a receita dos produtos e serviços que justificavam o projeto.
Os capítulos anteriores já mostraram as duas pontas. No Capítulo 1, a data imposta ao Projeto E custou metade do lucro do portfólio porque ninguém levou à mesa o efeito sobre B, C e D. No Capítulo 2, a pergunta era se o benefício justificava a decisão. As duas respostas dependem da mesma coisa: alguém que consiga mostrar, antes da decisão, o que cabe, em que ordem e a que custo.
Prioridade é uma escolha. O efeito dela só aparece quando a capacidade está na mesa.
Cinco perguntas que o PMO leva à mesa de prioridades
Este texto não tem a pretensão de esgotar o papel do PMO, que vai bem além de organizar o tempo das pessoas. Se este raciocínio faz sentido para você, ou se não faz, os comentários são bem-vindos.
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