Mais projetos, menos lucro
Peter Mello ·
Edição em português, revista, do artigo Get new projects and lose PROFIT!, publicado por Peter Mello no LinkedIn em 2 de março de 2015.
Quando a área comercial vende além da capacidade, o portfólio paga a conta
Em muitas empresas, a área comercial tem três metas claras:
O portfólio cresce, a agenda de entregas enche e, durante algum tempo, cada contrato novo parece uma boa notícia. Até o momento em que a empresa começa a perder dinheiro justamente por ter vendido mais. Este capítulo reconstrói, em números simples, como isso acontece.
Um projeto sozinho
Imagine uma empresa que entrega um único tipo de produto, executado sempre nas mesmas etapas, bem conhecidas. Chamemos esse padrão de Projeto A. Executado isoladamente, com todos os recursos disponíveis, ele apresenta o seguinte resultado:
Valores do exemplo original, em dólares, mantidos para preservar as contas.
Dois projetos, alguns recursos em comum
Agora a empresa vende dois projetos idênticos, A e B, que compartilham parte da equipe. O Projeto A ainda termina em 27 dias, mas seu lucro cai de US$ 19,5 mil para US$ 14,6 mil, porque passa a disputar pessoas e horas com o vizinho. O Projeto B termina em 31 dias e rende US$ 17,2 mil.
No total, o lucro do portfólio sobe de US$ 19,5 mil para US$ 31,9 mil, um aumento de cerca de 64%. É importante frisar que esse ganho já vem acompanhado de um sinal: alguns recursos estão perto do limite de uso.
Quatro projetos: a carteira-base
Com quatro projetos semelhantes e alguma folga nas datas de entrega, combinadas cliente a cliente, o portfólio chega a um lucro esperado de US$ 59,8 mil. Essa é a carteira-base do exemplo. As datas já foram acertadas com os clientes e qualquer atraso custa uma multa de US$ 1.000 por dia.
O começo do fim
Surge então uma nova venda, o Projeto E. Se a data de entrega for definida a partir da capacidade disponível, com início em 2 de março e término em 19 de maio, o portfólio ainda melhora: o lucro vai a US$ 76,3 mil, quase quatro vezes o de um projeto isolado.
O problema aparece quando a data é imposta. Se o cliente do Projeto E exige a entrega para meados de abril e a empresa aceita, os Projetos B, C e D passam a atrasar. As multas se acumulam e o lucro do portfólio cai de US$ 76,3 mil para US$ 38,3 mil, ou seja, metade do que se esperava.
Vender o quinto projeto não foi o erro. O erro foi prometer uma data sem olhar para quem faria o trabalho.
Caminho crítico ou caminho crítico de recursos?
Todos sabem que projetos competem por recursos e que o uso inadequado desses recursos significa perda de produtividade, aumento de custos e de riscos. Ainda assim, muitas organizações continuam planejando com base apenas no caminho crítico das tarefas, como se cada equipe estivesse disponível sempre que a rede de atividades pedisse.
Quando os recursos entram na conta, o caminho que de fato determina o prazo muda. No exemplo original, mesmo com todos os projetos executando exatamente as mesmas tarefas, o caminho crítico de recursos do portfólio ficava irreconhecível em relação ao de um projeto isolado.
Percebe-se, na prática, que montar um cronograma com restrição de recursos não é tarefa simples. As simulações de 2015 foram feitas no Spider Project, uma ferramenta de planejamento que calcula o cronograma considerando a disponibilidade de cada recurso. Mas a lição não depende de ferramenta: quem não planeja o uso dos recursos provavelmente está perdendo dinheiro sem perceber.
Custo de oportunidade
A economia tem um nome para esse dilema: fronteira de possibilidades de produção. Com a mesma equipe, cada projeto antecipado tem um custo, pago pelos outros projetos que atrasam. Abaixo da fronteira há recursos ociosos; acima dela, o plano simplesmente não cabe na equipe atual.
Onze anos depois
O exemplo é de 2015, mas a pergunta continua atual: quem, na organização, tem a visão do portfólio inteiro no momento em que uma data é prometida? É dessa pergunta que nasce este segundo volume da Coleção APS, dedicado a portfólio, PMO e benefícios.
Os próximos capítulos tratam de como priorizar, como dar ao PMO informação suficiente para dizer “agora não” com argumentos, e como medir se os projetos entregaram os benefícios que justificaram sua venda.
Se este raciocínio faz sentido para você, ou se não faz, os comentários são bem-vindos.
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